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易经的奥秘

人类一直在使用各种方法去探索宇宙的奥秘，但是直到科技高度发达的今天，宇宙对于人类仍然是一个巨大的问号。那么我们的老祖宗在几千年之前，怎么能够得到破解宇宙的密码呢？《易经》是什么？所有文献都这么记载的，易是群经之始。为什么说《易经》是群经之始呢？因为不管是五经还是六经，都把《易经》摆在最前面，所以叫群经之始，它是中华文化的总源头，诸子百家的开始，这本书非常值得我们探讨。

易经并不难理解，看完以下15集易经的奥秘，你将掌握易经，超越吉凶，破解命运。

1. 易经的奥秘 （一）何为易经
2. 易经的奥秘（二）何为阴阳
3. 易经的奥秘（三）何为太极
4. 易经的奥秘（四）何为八卦
5. 易经的奥秘（五）八卦成图
6. 易经的奥秘（六）易有三义
7. 易经的奥秘（七）善易不卜
8. 易经的奥秘（八）卦有何用
9. 易经的奥秘（九）解读乾卦
10. 易经的奥秘（十）解读坤卦
11. 易经的奥秘（十一）乾坤人生
12. 易经的奥秘（十二）破解命运
13. 易经的奥秘（十三）易经与家庭
14. 易经的奥秘（十四）卦的象数理
15. 易经的奥秘（十五）超越吉凶

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系統化養燕業 制定指南解隱憂

想要監管一個行業，就必須瞭解那個行業，養燕業經過近數年的發展，已形成一個不可忽視的力量，若管理得當將為國家帶來無法預知的經濟利益，因此要求政府設定養燕指南一直是民眾和業者的期待。

目前擔任科學、工藝及革新部副部長的拿督江作漢，由于是來自燕屋最多的霹靂州實兆遠，因此獲得馬華公會的委派，希望透過他和另外兩位人民代議士莊禱融和馬興松深入瞭解這個行業，通過他們與業者接觸后，再向房屋與地方政府部反映具體的情況。

由于管理養燕業涉及的部門包括房屋與地方政府部、野生動物及國家公園局、衛生部、農業與農基工業部等多個單位，業者需向哪一個部門負責，一直是一個困擾，但江作漢表示，由于養燕需要裝修燕屋，因此這個行業主要由房屋與地方政府部監管。

經過瞭解以及獲得來自馬來西亞燕窩商公會的養燕指南建議后，江作漢等人已將之轉交至房屋與地方政府部，同時將有關建議分至各相關部門，目前等待回應和確認后，才正式公佈有關指南。

養燕前景看俏
“政府不能只是單方面制定指南或法令，關鍵在于瞭解業者如何運作整個行業，由他們提出適當的建議，然后才通過政府實行。不管是指南或是法令，最終的目的還是希望有關行業能夠生存下來，我們不可能隨便定下標準。”江作漢表示。

沒有深入勘察情況或由業者提出意見，就會影響整個行業的運作。江作漢舉了養雞的例子，若規定養雞業者只能在12樓以上經營，這就是不理解業者的經營條件，隨意訂了一個標準，業者在這種似是而非的條例下，不可能繼續營生。

無可否認，每一個行業都會有不負責任的人，這些害群之馬影響整個行業的形象，而導致民眾口誅筆伐。江作漢認為，對于那些負責任的養燕業者而言，相關的指南或法令的出現，將能夠協助解決這方面的問題。

為了提呈適當的養燕指南，相關政府部門曾于2003年 8月與燕窩商公會聯袂到訪印尼，深入考察當地的養燕業情況和交流。

“當時隨同前去的官員考察當地的養燕情況后，發覺並沒有任何負面影響，反而對這個行業滿懷信心，並相信它能為國家帶來財富。”江作漢亦認為只要能將這個行業系統化，這將是一個有利可圖的行業。

考量民眾聲音
在鑑定養燕這個行業的可行性之際，還需要考量來自民眾的聲音。聲音擾民、糞便衛生，以及非法擴建的問題，一直都成了民眾抨擊養燕業的理由，有任何妥善的方法可解決這些問題嗎？

江作漢贊成這些問題必須受到注意，而業者亦瞭解不自制將會引起民眾的反彈，因此在業者公會提出的養燕指南中，已清楚指出將限制聲量的播放時間和方向，同時定期清理糞便，“還包括所建造的燕屋必須雅觀，顧及居住環境的形象。”

至于民眾一直懷疑燕子的糞便中帶有影響人體健康的病毒，江作漢指出，政府與業者從印尼考察回來的結果顯示，當地近百年從未發生由燕糞傳染病毒的例子，而本地的地方衛生單位亦檢驗過燕糞並沒有問題，不能只是單方面的懷疑就下定論。

儘管如此，沒有人希望每天都嗅到糞味，因此有關當局要求業者每兩個星期就要清理一次糞便，否則將面對懲罰。在字面上來看，養燕指南似乎並非代表法令，這在執行上會遇到困難嗎？江作漢認為，指南一樣有其作用，各地方政府如市議會或縣議會有權力執行，而且營業執照亦是由市縣議會發出，因此不會面對執行阻礙。

若養燕指南能將整個行業重新整合，無論是對政府、業者或是民眾，都將解決各自的困擾，並且還可能因此有效的推動經濟發展，為國家和人民帶來利益。

2003年養燕指南確保環境不遭破壞
其實，早在2003年6月，當時的科學、工藝及環境部長拿督斯里劉賢鎮曾公佈一項養燕指南，以確保環境不遭破壞。這項指南符合1972年野生動物保護法令、1986年地方議會建築物法令，以及1975年帶病毒昆蟲法令的標準，除了要求養燕業者必須向地方政府申請燕屋執照外，還規定不能設在住宅區、公眾及消閑區或古老建築物的範圍內，養燕的地點只能設在農業區及輕工業區。

與此同時，有關指南禁止養燕業使用擴音器吸引燕子，這對已經成功吸引許多燕子的燕屋業者或許沒有太大的影響，但卻可能使到新進業者面對沒有燕子入屋棲息的問題。

該項指南只在半島實行，特別針對大馬兩種生產可食燕窩的燕子，即白燕（Aerodramus Fuciphagus）和黑燕（Aerodramus Maximus）而制定，確保燕子的繁殖和生命受到照顧。

當時規定養燕業者必須向地方政府申請燕屋執照，而相關業者亦須向野生動物及國家公園局申請收購燕窩、燕窩交易和燕窩進出口執照。

根據野生動物及國家公園局的資料顯示，馬來西亞共有13種燕子家族，屬于“完全受保護動物”，公眾不允許進行破壞它們自然生態的活動。一般相信，有關指南可能牽涉不利于養燕業的規章，因此促使當局醞釀新的養燕指南取而代之。

中國需求量高市場廣大前景看俏
華人對于吃燕窩這一碼子事相當熱衷，其中以中國人的數量最多，雖然這個國家並非主要燕窩生產國，但卻是一個潛在的燕窩需求量高的國家。因此，燕窩的前景看俏，打進中國市場是許多業者的希望，十多億人口的國家，只要具有其中一成的銷售量，都足以獲得無法估計的經濟利益。

拿督江作漢表示，全球燕窩出產國不超過10個，中國並不在名單內，使這塊蛋糕不至于被瓜分得太小塊。

“中國人的經濟發展迅速，生活條件轉好，人民越來越有消費能力，燕窩又是華人喜愛用來養生保健的補品，加上該國的氣候並不適合養燕，這無疑為燕窩出產國創造了商機。”江作漢分析大馬等眾燕窩生產國在中國市場的前景。

眼看廣大的燕窩市場就擺在眼前，國內燕窩業者受促調整心態，遵守政府訂下的指南，在不引起民怨之下養燕，為爭取更大的銷售市場奠下基礎。

奸商欺騙手法黏上燕毛仿真出售
燕窩有極高的市場價值，促使贗品出現實是意料中事。在中國，一個燕窩的價格高達400元人民幣（200令吉），對這個人口眾多的國家而言，燕窩以假亂真的市場獲得的盈利更加豐厚，促使那兒的無良商家想出更多的點子以取信消費者。

不少精明的燕窩消費者會謹慎的選購燕窩，意圖渾水摸魚的商家就在假燕窩上再加多一層“證據”，以讓消費者信以為真，這個方法就是在假窩上黏燕毛！

馬來西亞燕窩商公會副秘書馬瑞來指出，若是在假燕窩上貼入真燕毛，無良商家就可以堂而皇之的告訴顧客：“你看，燕窩上還有燕毛，難道會是假的嗎？”

為了讓這個令人氣結的手段可以更加“真實”，這些商家就到燕窩出產國，如印尼和馬來西亞來購買燕毛，收購燕窩聽得多了，第一次聽到收購燕毛的燕窩業者難免傻了眼，最終還是有一些抵不住利益誘惑的業者，將挑出來並打算丟棄的燕毛，“再循環”售給“燕毛收購商”。

為此，馬瑞來呼吁燕窩業者，尤其是大馬燕窩商公會的會員，勿把燕毛賣給這些意圖欺騙消費人的中國商家，因為此舉除了助長奸商之外，還將影響整個燕窩行業。

馬瑞來擔心的不只這樣，他還顧慮一旦有一天這些奸商無法購得燕毛之際，是否會向價值不高的草燕下手，即，拔完草燕身上的毛來黏在假燕窩上！

Where To Be Born Index

Income Demography

《無印良品成功90％靠制度》

不少喜爱的日本品牌「无印良品」，曾经是一个即将倒闭的品牌？无印良品，这个1980年代创立的日本国民品牌，在整体低迷的日本经济大环境中，表现一枝独秀，目前已在全球24个国家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。
     然而，很少人知道，无印良品在10年前曾经面临危机。2001年时，甚至亏损达数10亿日圆，日本当时一度盛传「无印良品不行了」。让无印良品起死回生的原因是什麽？答案就是「制度」。2001年，第叁任社长松井忠叁上任。他坚信：「魔鬼就在制度里，」大刀阔斧进行改革。
     没想到，才短短两年，无印良品就转亏为盈，还在2005年创下营收1410亿日圆的最佳纪录，写下日本企业史上的「无印神话」。近日，松井忠叁的《无印良品成功90％靠制度》中文版在台湾出版，首度揭露无印良品从谷底逆转胜的祕诀。到底，是什麽样的改革，让一家濒临倒闭的公司，成为如今的日本金牌企业？

2000页指导手册 建立标準
     无印良品建立制度的第一个基础，就是建立「指导手册」。每个店面，都有一本指导手册，称作「MUJIGRAM」，而店铺开发部与总公司另外有一本「业务标準书」。原来，过去无印良品的经营，奉行的是「经验主义」，常因不同分店的「感觉」不同，缺少共同努力的方向。这两份指导手册，首度把工作上会碰到的各种情况都「标準化」，让员工有一致努力的目标。
     此外，公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，乃至於如何接待顾客，也都钜细靡遗记录。光是「MUJIGRAM」目前已累积2000页。松井忠叁认为，之所以要製作这麽厚的工作手册，目的在於将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化，公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

前往第一线 倾听员工心声
     松井忠叁认为，大企业常有的通病，乃在於领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声，才能看见在总公司看不到的问题。於是，他上任後的第一件事，就是到全国分店视察，从卖场员工的心得中，产生了两个重要的制度。
     一个是「畅销品搜寻」制度。即店面要掌握最畅销的十种商品，陈列於显眼处。因为这个制度，不仅使得业绩显著提升，库存管理也更顺畅。另外，无印良品独特的「一品入魂」制度，也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西，所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度後，业绩的确明显成长。

与其挖角 不如自己培育人才
      员工是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉「与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度。」原来，无印良品在业绩不佳时，也曾挖角知名品牌负责开发商品的人员，原以为问题可迎刃而解，没想到反而偏离了原本无印良品的理念，造成更大混乱。
     於是，无印良品设有「人才委员会」与「人才培育委员会」，系统性地执行教育训练，让人才从公司「长出来」，而不是从外面「植入」。松井忠叁改变了一般企业的用人印象，他说：「所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。」

善用顾客意见 打造畅销品
     无印良品打造畅销商品的祕诀是什麽？关键不在於商品开发者天马行空的创意，而是将顾客的意见「制度化」。虽然每家公司都会处理客诉，但真正拥有一套制度，将顾客意见活用的公司，却少之又少。然而，无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道，接收顾客意见，再把顾客意见输入名为「语音导览」的软体，每週由负责人员查看一次，再决定是否反映在商品上。
此外，也成立了「生活良品研究所」的网站，建立一个既可与顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。例如，「懒骨头沙发」，就是源自顾客意见的商品。是源於一位顾客来信表示：「我的房间很小，没办法摆沙发，能不能把沙发加到大坐垫上？」一直到现在，懒骨头沙发都还是每年卖出10万个的畅销商品。「不把客诉当成麻烦，而是当成宝山」，就是无印良品打造畅销品的祕诀。

「DINA」管控时间 效率大增
     关於企业内部的工作方式，无印良品也总是不断革新。「提升效率」，一直是重要哲学。例如，随著企业规模变大，决策过程就会冗长。过去，一份提案书必须经过不同部门传阅、盖章，等到了最终决策人手上时，往往已盖了10个章以上。
     松井忠叁上任後强硬规定，一份文件「只需盖叁个章」，以此改善效率，成为一个「有速度感」的企业。此外，也能让提案部门负起执行之责，釐清责任归属，不会出现「所有部门都有责任」这种模棱两可的结论。
     此外，公司内部网路也设立一个名为「DINA」的系统，此为Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（会议记录）的第一个英文字母组合而成，员工可以在电脑上共享所有部门的业务指示与联络事项。
      因为一般主管要求提企划案，若不是那麽急，有时後不会设定完成期限。当缺少完成期限，就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化後，任何工作就不会流於纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机。
     关於员工之间如何称呼，无印良品也有特殊的企业文化，即要求全体员工以先生、小姐称呼别人，面对主管，也同样如此。松井忠叁认为，很多组织成员，碰到比自已辈份低的人，都会直呼其名。然而，在这种理所当然的逻辑里，往往存在著强烈阶级意识，有种「面对职位比自己高的人，不准回嘴」的氛围。
     这种由上而下、言听既从的组织，虽然容易带领，却会形成一种部属不主动做事的文化，也很容易因为害怕主管发现，而掩盖错误与问题。因此，无印良品内部从名称开始改变，不只是让大家打成一片，更为了让资讯、意见更流通，提升沟通效率。

提高生产力 规定6点半下班
     对於日本企业来说，加班是家常便饭。然而，无印良品却敢与众不同，总公司规定员工「晚上6点半後不加班」，让许多日本上班族称羡！这麽规定，在於强迫员工思考「应该优先做什麽事、不做什麽事，」自然而然会采取提高生产力的行动。
不过，事情做不完怎麽办？松井忠叁认为，虽然许多公司提倡不加班，但大多以失败收场，原因在於既不减少工作量，又不增加人员，「那是不可能的任务。」因此，无印良品还花了很多心思改善工作环境，并要求主管改变交办工作的方式。
     「减少不必要的会议」，就是重大突破。松井忠叁认为，开会的目的应该是「决定事情，然後加以执行」，企业的目标应是「执行占95％，计划占5％」，所以应把準备开会的时间控制在最小限度。为此，无印良品规定，开会的提案书仅限一张A4，主张「唯有把资讯量浓缩至此，才能真正掌握到重点。」从此，开会冗长的报告时间变少了，执行的时间反而变多了，公司愈来愈有活力。
     如今，无印良品已由第四任社长金井政明接手。他之前在担任良品计画常务董事，是松井忠叁的得力左右手。金井政明曾在接受媒体专访时表示，他从松井忠叁学到了许多经营之道，最重要的原则就是「根据简单的规则，推动组织运作」。
     因此，在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精準、效率、标準化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠叁曾经说过：「只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！」这个法则，不仅是无印良品的经验，也适用於所有的企业！