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《無印良品成功90％靠制度》

不少喜爱的日本品牌「无印良品」，曾经是一个即将倒闭的品牌？无印良品，这个1980年代创立的日本国民品牌，在整体低迷的日本经济大环境中，表现一枝独秀，目前已在全球24个国家展店，是日本全球化最成功的品牌之一。
     然而，很少人知道，无印良品在10年前曾经面临危机。2001年时，甚至亏损达数10亿日圆，日本当时一度盛传「无印良品不行了」。让无印良品起死回生的原因是什麽？答案就是「制度」。2001年，第叁任社长松井忠叁上任。他坚信：「魔鬼就在制度里，」大刀阔斧进行改革。
     没想到，才短短两年，无印良品就转亏为盈，还在2005年创下营收1410亿日圆的最佳纪录，写下日本企业史上的「无印神话」。近日，松井忠叁的《无印良品成功90％靠制度》中文版在台湾出版，首度揭露无印良品从谷底逆转胜的祕诀。到底，是什麽样的改革，让一家濒临倒闭的公司，成为如今的日本金牌企业？

2000页指导手册 建立标準
     无印良品建立制度的第一个基础，就是建立「指导手册」。每个店面，都有一本指导手册，称作「MUJIGRAM」，而店铺开发部与总公司另外有一本「业务标準书」。原来，过去无印良品的经营，奉行的是「经验主义」，常因不同分店的「感觉」不同，缺少共同努力的方向。这两份指导手册，首度把工作上会碰到的各种情况都「标準化」，让员工有一致努力的目标。
     此外，公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，乃至於如何接待顾客，也都钜细靡遗记录。光是「MUJIGRAM」目前已累积2000页。松井忠叁认为，之所以要製作这麽厚的工作手册，目的在於将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化，公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

前往第一线 倾听员工心声
     松井忠叁认为，大企业常有的通病，乃在於领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声，才能看见在总公司看不到的问题。於是，他上任後的第一件事，就是到全国分店视察，从卖场员工的心得中，产生了两个重要的制度。
     一个是「畅销品搜寻」制度。即店面要掌握最畅销的十种商品，陈列於显眼处。因为这个制度，不仅使得业绩显著提升，库存管理也更顺畅。另外，无印良品独特的「一品入魂」制度，也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西，所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度後，业绩的确明显成长。

与其挖角 不如自己培育人才
      员工是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉「与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度。」原来，无印良品在业绩不佳时，也曾挖角知名品牌负责开发商品的人员，原以为问题可迎刃而解，没想到反而偏离了原本无印良品的理念，造成更大混乱。
     於是，无印良品设有「人才委员会」与「人才培育委员会」，系统性地执行教育训练，让人才从公司「长出来」，而不是从外面「植入」。松井忠叁改变了一般企业的用人印象，他说：「所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。」

善用顾客意见 打造畅销品
     无印良品打造畅销商品的祕诀是什麽？关键不在於商品开发者天马行空的创意，而是将顾客的意见「制度化」。虽然每家公司都会处理客诉，但真正拥有一套制度，将顾客意见活用的公司，却少之又少。然而，无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道，接收顾客意见，再把顾客意见输入名为「语音导览」的软体，每週由负责人员查看一次，再决定是否反映在商品上。
此外，也成立了「生活良品研究所」的网站，建立一个既可与顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。例如，「懒骨头沙发」，就是源自顾客意见的商品。是源於一位顾客来信表示：「我的房间很小，没办法摆沙发，能不能把沙发加到大坐垫上？」一直到现在，懒骨头沙发都还是每年卖出10万个的畅销商品。「不把客诉当成麻烦，而是当成宝山」，就是无印良品打造畅销品的祕诀。

「DINA」管控时间 效率大增
     关於企业内部的工作方式，无印良品也总是不断革新。「提升效率」，一直是重要哲学。例如，随著企业规模变大，决策过程就会冗长。过去，一份提案书必须经过不同部门传阅、盖章，等到了最终决策人手上时，往往已盖了10个章以上。
     松井忠叁上任後强硬规定，一份文件「只需盖叁个章」，以此改善效率，成为一个「有速度感」的企业。此外，也能让提案部门负起执行之责，釐清责任归属，不会出现「所有部门都有责任」这种模棱两可的结论。
     此外，公司内部网路也设立一个名为「DINA」的系统，此为Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（会议记录）的第一个英文字母组合而成，员工可以在电脑上共享所有部门的业务指示与联络事项。
      因为一般主管要求提企划案，若不是那麽急，有时後不会设定完成期限。当缺少完成期限，就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化後，任何工作就不会流於纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机。
     关於员工之间如何称呼，无印良品也有特殊的企业文化，即要求全体员工以先生、小姐称呼别人，面对主管，也同样如此。松井忠叁认为，很多组织成员，碰到比自已辈份低的人，都会直呼其名。然而，在这种理所当然的逻辑里，往往存在著强烈阶级意识，有种「面对职位比自己高的人，不准回嘴」的氛围。
     这种由上而下、言听既从的组织，虽然容易带领，却会形成一种部属不主动做事的文化，也很容易因为害怕主管发现，而掩盖错误与问题。因此，无印良品内部从名称开始改变，不只是让大家打成一片，更为了让资讯、意见更流通，提升沟通效率。

提高生产力 规定6点半下班
     对於日本企业来说，加班是家常便饭。然而，无印良品却敢与众不同，总公司规定员工「晚上6点半後不加班」，让许多日本上班族称羡！这麽规定，在於强迫员工思考「应该优先做什麽事、不做什麽事，」自然而然会采取提高生产力的行动。
不过，事情做不完怎麽办？松井忠叁认为，虽然许多公司提倡不加班，但大多以失败收场，原因在於既不减少工作量，又不增加人员，「那是不可能的任务。」因此，无印良品还花了很多心思改善工作环境，并要求主管改变交办工作的方式。
     「减少不必要的会议」，就是重大突破。松井忠叁认为，开会的目的应该是「决定事情，然後加以执行」，企业的目标应是「执行占95％，计划占5％」，所以应把準备开会的时间控制在最小限度。为此，无印良品规定，开会的提案书仅限一张A4，主张「唯有把资讯量浓缩至此，才能真正掌握到重点。」从此，开会冗长的报告时间变少了，执行的时间反而变多了，公司愈来愈有活力。
     如今，无印良品已由第四任社长金井政明接手。他之前在担任良品计画常务董事，是松井忠叁的得力左右手。金井政明曾在接受媒体专访时表示，他从松井忠叁学到了许多经营之道，最重要的原则就是「根据简单的规则，推动组织运作」。
     因此，在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精準、效率、标準化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠叁曾经说过：「只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！」这个法则，不仅是无印良品的经验，也适用於所有的企业！